ผู้ประกอบการ พึงศึกษา! “กลยุทธ์แห่งความสำเร็จ ในยุคอุตสาหกรรมไร้พรมแดน”

ปัจจุบัน ในยุคที่เทคโนโลยีและอินเตอร์เน็ต มีอิทธิพลต่อการดำรงชีวิตประจำวันอย่างมาก ส่งผลให้พฤติกรรมของผู้บริโภคในยุค 4.0 เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วตามความต้องการที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ปัจจัยเหล่านี้ล้วนแต่ทำให้ผู้ประกอบการจากหลากหลายอุตสาหกรรม ต้องปรับตัวอย่างรวดเร็ว เพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นที่กล่าวมาข้างต้น

พัฒนาการอันรวดเร็วของเทคโนโลยีในปัจจุบัน ทำให้ข้อจำกัดในการแข่งขันข้ามอุตสาหกรรมลดลงอย่างมาก ผู้เล่นหน้าใหม่ สามารถเข้ามาในตลาดได้ง่ายขึ้น ก่อให้เกิดภาวะการแข่งขันที่รุนแรงมากขึ้น ซึ่งต่างจากการแข่งขันภายในอุตสาหกรรมเดิมๆ ในอดีตอย่างสิ้นเชิง

ในอดีตก่อนที่เทคโนโลยีดิจิตอล จะเข้ามาเป็นปัจจัยสำคัญในการแข่งขัน คู่แข่ง หมายถึงบริษัทที่ขายสินค้าประเภทเดียวกับเรา แต่ในยุคปัจจุบันที่พรมแดนทางการแข่งขันนั้นเริ่มไม่ชัดเจน คู่แข่ง อาจจะเป็นผู้ที่ขายสินค้าที่แตกต่างจากเราอย่างสิ้นเชิง แต่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีกว่าเราด้วยซ้ำ เช่น อุตสาหกรรมห้องพักของ Airbnb ซึ่งไม่มีห้องพักให้เช่าเป็นของตนเองเลยแม้แต่ห้องเดียว แต่ก้าวข้ามเข้ามาเป็นคู่แข่งหลักของอุตสาหกรรมโรงแรมและการท่องเที่ยว

อีกตัวอย่างที่ใกล้กับชีวิตประจำวันอย่างมาก คือ ด้านการเงิน ธนาคารทั่วโลกที่ถูก Disrupt โดยบรรดาธุรกิจ FinTech โดยให้บริการธุรกรรมทางการเงินที่หลากหลายและรวดเร็วยิ่งกว่า เช่น Crowdfunding ที่ปฏิวัติการการกู้ยืมโดยไม่ต้องมีสินทรัพย์เพื่อใช้ค้ำประกัน Startup ประเภท Crowdfunding เหล่านี้สามารถตอบโจทย์เจ้าของธุรกิจที่มีไอเดียแต่ไม่สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ ผู้ประกอบการหน้าใหม่สามารถระดมทุนจากผู้ที่สนใจสนับสนุนเงินทุนในผลิตภัณฑ์เหล่านั้นโดยตรง หรือแม้กระทั่งบริษัทที่เป็นผู้ปฏิวัติวงการขนส่งเองอย่าง Grab ก็ยังสร้างบริการทางการเงิน Grab Pay ของตนเองเพื่ออำนวยความสะดวกในการจ่ายเงิน โดยผู้โดยสารไม่ต้องไปกดเงินจากตู้ ATM เพื่อจ่ายค่าบริการเลย

จากตัวอย่างเบื้องต้น จะเห็นได้ว่าหากบริษัทยังคงทำธุรกิจบนพื้นฐานความรู้แบบเดิมๆ ผลิตสินค้าเดิมๆ เพื่อส่งขายแก่ผู้บริโภคกลุ่มเดิม โอกาสที่จะสามารถรักษาฐานลูกค้าร่วมถึงความสามารถในการแข่งขันอาจจะไม่ง่ายอีกต่อไป เพราะต่อจากนี้ การแข่งขันจะมีแต่จะเพิ่มความเข้มข้นที่มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง เส้นแบ่งระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ จะเริ่มลดลงอย่างมาก บริษัทในยุคนี้ จึงต้องพยายามอย่างมากในการเปลี่ยนวิกฤตยุคดิจิตอลให้เป็นโอกาสเพื่อสร้างความยั่งยืนของธุรกิจ และเตรียมความพร้อมเข้าสู่ยุคแห่งอุตสาหกรรมไร้พรมแดนอย่างชัดเจน

การสร้าง Business Ecosystem

แน่นอนว่าบนความเปลี่ยนแปลงของธุรกิจทำให้องค์กรต้องมีการปรับตัวให้ทันกับสภาพแวดล้อม หนึ่งในกลยุทธ์ที่หลายบริษัทเลือกใช้ในยุคปัจจุบัน คือ การสร้าง “Business Ecosystem” เพื่อที่จะช่วยรับมือกับความเปลี่ยนแปลงทางด้านดิจิตอล

ถึงแม้ว่ากลยุทธ์นี้จะเพิ่งเริ่มนำมาปรับใช้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ในประเทศไทยเพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา จุดเริ่มต้นความคิดของ Ecosystem กลับเกิดขึ้นนานมาแล้ว ผ่านบทความของ Prof. James Moore ในปี 1993 ที่ตีพิมพ์ผ่าน Harvard Business Review โดยมีจุดประสงค์แรกเริ่ม คือ เพื่อใช้สำหรับนวัตกรรมใหม่ที่ไม่สามารถเติบโต (Scale up) ได้ด้วยตนเอง แต่จะต้องอาศัยและพึ่งพิง Digital Ecosystem หรือ ผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) ในการร่วมพัฒนานวัตกรรมและเพิ่มโอกาสความเป็นไปได้ทางธุรกิจ อาทิ บริษัทที่เป็นตัวกลางในการซื้อขายของออนไลน์ (E-Commerce marketplace) จะไม่สามารถเติบโตขึ้นได้ หากไม่พึ่งพิงบริษัทขนส่ง ผู้ให้บริการทางการโอนและชำระเงิน หรือแม้กระทั่งผู้ขายของรายย่อย องค์ประกอบทางธุรกิจและผู้เล่นรายอื่นๆ เหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นผู้ช่วยสร้าง Digital Ecosystem ที่สำคัญในการทำธุรกิจทั้งสิ้น

เพราะฉะนั้นเราจะเห็นได้ว่า บริษัทยักษ์ใหญ่ทางด้านเทคโนโลยีต่างๆ ล้วนแต่มี Ecosystem เป็นของตนเอง อาทิ Amazon ที่เริ่มต้นธุรกิจจากการขายหนังสือออนไลน์ แต่ก็ได้สร้างธุรกิจสนับสนุนด้านอื่นๆ  ไม่ว่าจะเป็นด้านการเงิน การค้าปลีก การขนส่ง สื่อและการตลาด จนกลายเป็นอาณาจักร E-Commerce ที่ใหญ่ที่สุดในโลก หรือ Alibaba ที่ขยายตัวเองจากอุตสาหกรรมค้าส่งและค้าปลีก มาให้บริการด้านการรับชำระเงิน โฆษณา และคลาวด์คอมพิวติ้งซึ่งให้บริการเกี่ยวกับข้อมูล

จากตัวอย่างที่กล่าวมา ทำให้บริษัททั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่ทางด้านเทคโนโลยี ล้วนแต่เร่งหาแนวร่วมกับบริษัทอื่นๆ เพื่อสร้างพันธมิตรสำหรับการเติบโต เช่น Go-Jek ที่เติบโตมาจากธุรกิจเรียกมอเตอร์ไซค์  ในอินโดนีเซีย สู่ธุรกิจการขนส่งและสั่งซื้อสินค้า บริการทางด้านการเงินและบริการอำนวยความสะดวกอื่นๆ หรือบริษัทสัญชาติไทยอย่าง Tarad.com ที่มุ่งเป้าเป็นผู้ให้บริการ e-commerce อย่างครบวงจร ทั้งหมดคือการสร้าง Ecosystem ขนาดใหญ่ที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าอย่างครอบคลุมและมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย

ต้นทุนที่ถูกลง จากขนาดกลุ่มพันธมิตรที่ใหญ่ขึ้น

อันที่จริงแล้ว Ecosystem ของบริษัทด้านเทคโนโลยีเหล่านี้ก็เหมือนกับอาณาจักรของเจ้าสัวต่างๆ ในเมืองไทย เช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์และกลุ่มเซ็นทรัล ที่ในแง่ของผู้บริโภค ไม่ว่าเป็นการซื้อขาย จ่ายเงิน หรือกิจกรรมอื่นๆ ผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทได้หลอมรวมไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันไปเสียแล้ว และเมื่อผู้บริโภคได้เข้าไปอยู่ในระบบนิเวศน์ทางธุรกิจของบริษัทเหล่านี้แล้ว ก็มักจะไม่เปลี่ยนไปใช้บริการ ของบริษัทคู่แข่งอื่นๆ เนื่องจากมีความคุ้นเคยในผลิตภัณฑ์และบริการ ความยึดติดกับตราสินค้าและมาตรฐาน หรือความสะดวกสบายที่ได้รับจากบริการ พูดได้ว่า บริษัทเหล่านี้ได้สร้าง Ecosystem ที่ทำให้ต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค (Switching Cost) เพิ่มสูงขึ้น

ด้วยความสำคัญของกลยุทธ์ในการสร้าง business ecosystem ที่เกิดขึ้นในธุรกิจอื่นๆ เช่น retail หรือ E-commerce จึงไม่แปลกใจว่า ธนาคารหลายแห่งในประเทศไทยนั้น ต่างพยายามที่จะสร้าง Banking Ecosystem ของตนเองด้วยรูปแบบและวิธีการที่อาจจะแตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่น ธนาคารไทยพาณิชย์ ที่มาพร้อมกับคำพูดติดหู “เป็นทุกอย่างเพื่อคุณ” หรือ ธนาคารกสิกรไทย ที่ต้องการเปลี่ยนตัวเองให้เป็น “คนรู้ใจ” โดยทั้งสองธนาคารต่างตั้งเป้าในการเป็น “Lifestyle Platform” ที่ตอบโจทย์ชีวิตประจำวันของผู้บริโภคในทุกๆ ด้าน ไม่จำกัดแค่การให้บริการด้านการเงิน เช่น การเติมเงิน จ่ายบิล ซื้อตั๋วหนัง หรือแม้กระทั่งซื้อสินค้าออนไลน์จากแอพพลิเคชั่นธนาคาร ทั้งนี้ธนาคาร ยังต่างหาพันธมิตรร่วมเพื่อขยาย Banking Ecosystem ของตนเองอีกด้วย ไม่ว่าจะเป็นความร่วมมือระหว่าง SCB กับ ททท. และธรรมศาสตร์ เพื่อสร้างแอพพลิเคชั่น “ Rattanakosin Guide” สำหรับนักท่องเที่ยว กิจกรรมเหล่านี้ล้วนแต่เป็นธุรกิจสนับสนุนที่จะทำให้ผลกำไรหลักของบริษัทเติบโตต่อไป

นอกเหนือจากสถาบันทางการเงินแล้ว บริษัทด้านการสื่อสารโทรคมนาคมอย่าง True และ AIS ก็เริ่มเสาะหาแนวร่วมทางธุรกิจอื่นๆ ที่นอกเหนือจากธุรกิจหลักของตนเอง เราสามารถเห็นได้ว่า True เองก็มีการลงทุนในธุรกิจที่หลากหลาย เช่น ระบบสื่อสาร การให้บริการทางเคเบิลทีวี ตัวแทนรับชำระค่าบริการ แพลตฟอร์มการซื้อขายออนไลน์ อาหารและเครื่องดื่ม ตลอดจนธุรกิจที่ผูกพันกับเครือเจริญโภคภัณฑ์ ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการเกษตร หรือ การค้าปลีก แม้กระทั่งผู้เล่นในอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ เช่น แสนสิริและอนันดา ก็ต่างสร้าง Ecosystem ร่วมกับพันธมิตรทางธุกิจที่หลากหลาย เช่น Haup, Samsung, Microsoft และ Shopee เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกบ้าน ตั้งแต่การเริ่มจองบ้านตลอดจนการใช้ชีวิตภายในบ้าน โดยมีเทคโนโลยีหรือการบริการเสริมที่เข้ามาเติมเต็มความสะดวกสบาย และสร้างความแตกต่างในการบริการจากคู่แข่งอื่นๆ

ถึงแม้ว่าบริษัทขนาดใหญ่หลายบริษัทเลือกที่จะใช้กลยุทธ์การสร้าง Ecosystem ในการรับมือกับคู่แข่งหน้าใหม่ในยุคดิจิตอล แต่การประยุกต์ใช้ในแต่ละประเภทธุรกิจนั้นมีความสำคัญเป็นอย่างมาก โดยขึ้นอยู่กับขนาดของธุรกิจในปัจจุบันและระดับความรุนแรงของการแข่งขันในธุรกิจของตนด้วย บริษัท ควรประเมินว่า ธุรกิจและอุตสาหกรรมของตนเองมีความเสี่ยงต่อความเปลี่ยนแปลงและคู่แข่งที่เข้ามาจากภายนอกอุตสาหกรรมมากน้อยเพียงใด ผลิตภัณฑ์ของเราในปัจจุบันยังตอบโจทย์ผู้บริโภคอยู่หรือไม่ เนื่องจากการลงทุนในการสร้าง Ecosystem ของตนเองนั้นอาจจำเป็นที่จะต้องใช้ทรัพยากรทั้งทางด้านเงินทุน เวลาและบุคลาการจำนวนมาก ถึงแม้ว่าบริษัทเลือกที่จะสร้าง Ecosystem ผ่านทางการร่วมมือกับพันธมิตรแทนนั้น ก็ควรคำนึงถึงอำนาจในการต่อรองทางธุรกิจด้วย

เนื่องจากทุกบริษัทต่างอยากร่วมมือกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีฐานลูกค้าจำนวนมากเพื่อการเข้าถึงของข้อมูล โดยแลกกับเงินสนับสนุน หรือการช่วยเหลือในการร่วมสร้างและพัฒนาเทคโนโลยีให้กับบริษัทนั้นๆ อีกทั้งควรคำนึงถึงด้วยว่าถ้าหากความร่วมมือนั้นจะทำให้ Ecosystem ของพันธมิตรของเราเหมือนกันกับผู้เล่นอื่นในอุตสาหกรรม ความแตกต่างของบริษัทต่อคู่แข่งอาจจะลดลง และทำให้อุตสาหกรรมจบลงที่สงครามราคาได้ ดังนั้นพันธมิตรธุรกิจที่สร้างขึ้นมา ต้องมีจุดยืนที่ชัดเจนว่าระบบนิเวศของเราสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในกลุ่มที่เราต้องการ และมีความแตกต่างจากคู่แข่งอื่นๆ

ผู้บริหารในยุคดิจิตอล จะต้องไม่ลืมว่าโลกยุคดิจิตอลมีความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วมาก บริษัท จะต้องมีการทบทวนพฤติกรรมของลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ ไม่ยึดติดกับความเชื่อหรือแนวทางการทำธุรกิจแบบเดิมๆ และพร้อมปรับกลยุทธ์เพื่อให้บริษัทเติบโตอย่างยั่งยืน

** บทความโดย :  คุณปัญพัชร์ ปภังกร ที่ปรึกษาอาวุโสศูนย์วิจัยและให้คำปรึกษา สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจ ศศินทร์ แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย